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国网定西供电公司:创新优化 持续推进内部改革

2021-01-15 10:08:00 中国能源网   作者: 王文林  

2020年,国网定西供电公司紧扣“稳、进、育、开”四字要求,衔接落实“战略+运营”优化管控模式,适应变化、驾驭变化,积极行动、保持主动,统一人力资源需求和计划、机构设置和职责、劳动用工管理,创新绩效考核管理、薪酬福利管理、培训与人才开发,持续深化内部改革,促进企业发展。

整合机构强管控,糅合资源强支撑。该公司优化两级机构,压缩管理层级,优化运检、营销管办机构,集约县调至地调,强化智能运检、安全风险、消防安全、应急指挥“四位一体”管控模式,成立配电不停电作业中心,推进建设部和项目管理中心业务合并,促进优化信息、通信、数据专业管理界面关系,完成县公司“大部制”运行机制改革,内设机构精简率达到10.53%,破除了原先“小而全”导致的“横向协同费时、纵向贯通费力”弊端。

融合业务强运转,闭合链条强贯通。该公司认真排查梳理公司各部门间交叉职责,建立“首发负责制+首问负责制+首时响应制”的协调机制,打通纵横关系,清晰划分职能,突出归口部门的闭环管理责任,提高执行力;以流程为载体,将分散化的岗位职责、制度、标准、考核等管理要素与具体业务流程紧密融合贯通,促进各管理体系的持续完善,引入“角色”要素,提高岗位颗粒度,实现要素的动态匹配和同步调整,实现从职责到考核的动态一体化频振,形成大到体系、小到节点、类级清晰、标准明确的流程管理体系。打破了部门壁垒,消除了本位主义,解决了长期以来存在的沟通不畅、工作推托、缺位越位、错位失位问题,为公司精益化、集约化、扁平化、专业化管理提供了坚实的管控体制保障。

竞争择优加动力,六能管理添新力。该公司以“三项制度”改革为切入点,全面推行岗位竞聘,坚决彻底落实“六能”管理,中层领导人员、县公司中层干部、两级公司一般管理人员及班组长全体起立,竞聘择优上岗,两级公司四类人员起立率、竞聘率实现两个100%。推出市、县两级优秀青年骨干专业定向再提升管理,通过民主推荐、竞争择优的形式,选拔市县两级优秀青年管理骨干,中层领导人员的整体平均年龄从45.2岁下降至42.71岁,40岁以下中层领导人员占比达到38.63%,本科及以上学历中层领导人员占89.77%。从组织和员工两个维度持续健全岗位退出机制。

指标引领传压力,强化激励增活力。该公司梳理现有激励制度和绩效考核方式,建立“横向融合、纵向贯通”的立体式业绩考核体系。健全“1+N”绩效考核体系,统筹全员绩效管理实施细则和各专业面考核细则,细化形成10个专业考核细则,引导基层围绕“量价费损本质效”集中发力;推行“团队绩效制”,引入“调节薪酬”考核兑现,践行“增人不增资、减人不减资”的薪酬管理理念,鼓励一人多岗;落实“项目承包制”,持续完善创新创效指导意见,最高奖励金额达到12万元,以重金悬赏持续激发各级人员实干创效、争先创先的积极性;建立管理人员履职“负面清单”和处理处分信息统计“大数据库”。瞄准“六提三降”总体目标,建成省管产业单位“三维”绩效管理体系和日常考核、市场开拓、集体个人专项“三跑道”激励模式,产业单位市场拓展能力、经营自主性有效增强,做到了战略能承接、指标全覆盖、考核有力度、激励有效果。

健全机制开新局,提升素质聚能力。该公司全方位、立体式推进员工成长成才,构建“三级分层网格管理”培训模式,实施青年员工“托举工程”,制定“N+1”青年员工五年培养规划,提出“23456”的青年人才全职业周期导航体系,建立《优秀年轻专业骨干储备库》,建立各专业职工技能竞赛储备项目151项,抓实各层级“应知应会”“进阶式”培训,聚力“素质提升月”“一岗一绝活”专项行动,营造全员“干中学、学中干”的氛围。全口径人才当量密度由0.8785提升至0.9875,提升10.9%。解决了人员年龄梯队断档、人才接续不及问题,实现企业发展与员工素质提升深度融合。(王文林)




责任编辑: 李颖

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